De drie fasen van digitale transformatie

Marco Derksen beschreef de bovenstaande fasen van traditioneel, via gedigitaliseerd naar een disruptief digitaal getransformeerde organisatie.

Fase 1.0

Traditioneel aangestuurd

Traditionele, hiërarchisch aangestuurde organisaties bevinden zich in de 1.0-fase. Ze hebben vaak een structuur van strikt van elkaar gescheiden divisies en afdelingen en een top-down aansturing. Als ze al gebruik maken digitale hulpmiddelen, doen ze dat op een traditionele, eenzijdige manier.

Mensen werken in vaste teams, vaak op een eigen werkplek en hebben een strikt omschreven functieprofiel en takenpakket. Het gebruik van social media en andere digitale hulpmiddelen is gebonden aan strenge protocollen en procedures. Mensen weten precies waar ze aan toe zijn: van hun vaste plek bij het raam tot en met de inhoud van het kerstpakket. Van hun periodieke verhoging tot en met hun loopbaanperspectief.

Fase 2.0

Overgangsfase van traditioneel naar digitaal

Organisaties die op weg naar de 2.0-fase zetten digitale hulpmiddelen actief in, maar houden nog deels vast aan de traditionele organisatiestructuur. Wellicht gebruiken ze digitale hulpmiddelen om te kunnen experimenteren met zelfsturende teams of de matrixorganisatie, waarbij de hiërarchische en functionele aansturing van mensen uit elkaar is getrokken. Ze werken aan een nieuw businessmodel, maar zijn nog niet zover dat ze de oude patronen volledig kunnen loslaten.

Frictie en tweedeling

In deze overgangsfase kan er een tweedeling ontstaan tussen mensen die alles bij het oude willen laten en mensen die vooruitkijken en op zoek zijn naar vernieuwing. Binnen een team kan hierdoor frictie onderling ontstaan tussen mensen die bang zijn voor veranderingen en mensen die juist met volle kracht vooruit willen. Ook zorgen experimenten zoals de matrixorganisatie intern vaak voor grote verwarring en miscommunicatie. Fase 2.0 is vlees noch vis en daarom niet houdbaar op de lange termijn.

ING is een voorbeeld van een bedrijf dat is begonnen vanuit de 1.0-situatie de stap naar 2.0 heeft gezet en nu volop bezig is om zich verder te ontwikkelen richting 3.0. Amazon en Bol.com zijn bedrijven die zijn begonnen als 2.0-organisatie, maar de volledige stap richting 3.0 nog niet hebben voltooid.

Fase 3.0

Radicale omslag naar digitale transformatie

De digitale transformatie is compleet als organisaties erin slagen om de derde fase te bereiken door een radicale omslag te maken. Dit zijn vaak zogenaamde disruptieve bedrijven: organisaties die hebben gebroken met de oude conventies in hun markt en gebruikmaken van de laatste digitale technieken en nieuwe verdien- en organisatiemodellen. Ze worden ook wel ‘exponentiële organisaties’ genoemd omdat ze vaak tien keer beter, sneller en goedkoper zijn dan hun concurrenten.

Agile en/of zelfsturend

Ze werken fundamenteel anders, bijvoorbeeld met zelfsturende, flexibele teams zonder managers of HR-managers. Dat is mogelijk dankzij de nieuw digitale hulpmiddelen. Ze laten de oude structuren los en vormen een open netwerkorganisatie. Contacten met de buitenwereld zijn wederzijds en rechtstreeks. Mensen zijn gelijkwaardig aan elkaar en krijgen de kans om hun ideeën te realiseren en zich te ontwikkelen.

Nederlandse voorbeelden van bedrijven die als 3.0-organisatie werken zijn: Coolblue, Voys, Ayden en Buurtzorg.

Mammoettankers en speedboten

Gemakkelijk is deze laatste stap zeker niet: zeker niet als een organisatie is begonnen in de 1.0-fase. Daarom kiezen sommige, vaak logge organisaties (mammoettankers) er soms voor om de omslag naar 3.0 plaats te laten vinden buiten de poort door middel van kleine, dedicated teams, de zogenaamde speedboten zoals Menno Lanting deze noemt in zijn boek ‘Olietankers en Speedboten“.

Zo startte Essent, ver van het hoofdkantoor, EnergieDirect op en heeft Aegon, geheel buiten de organisatie, de volledige online bank KNAB opgestart.

Netwerkorganisaties vormen de voorhoede

De voorhoede van de 3.0-organisaties wordt gevormd door zelfstandige professionals die samenwerken binnen een netwerk en intensief en gebruikmaken van elkaars expertise en contacten. Deze professionals hebben het voordeel dat ze niet worden belemmerd door een bestaande organisatie die lastig van koers kan veranderen.

Boeken over disruptie en (digitale) strategie

Tip! Samen met Rachelle van der Linden schreef Marco Derksen over hoe je de koers van je organisatie kunt bepalen. In het boek ‘Kleur bekennen‘ bundelen zij méér dan 20 jaar ervaring in het begeleiden van organisatieverandering in het digitale tijdperk. Bekijk het boek ‘Kleur bekennen‘.