Digitale ambities van Waterschappen

De interesse van Marco in de digitale ambities van de Waterschappen begon in 2018, toen hij werd gevraagd door Waterschap Aa en Maas om zijn visie op leiderschap bij digitale transformatie te delen. Dit leidde tot zijn betrokkenheid bij de ontwikkeling van een leerlijn digitale transformatie voor bestuurders, managers en medewerkers.

Hoewel Marco nu niet meer actief betrokken is bij deze ontwikkelingen, blijft hij nieuwsgierig naar de voortgang van de waterschappen. Vooral na ruim vijf jaar sinds het promotieonderzoek van Hanneke Gieske, dat destijds diende als een soort nulmeting voor de digitale transformatie van de waterschappen. Hij dook daarom in de huidige stand van zaken.

‘Vaarkaart’ voor digitale transformatie

Ondanks dat er op dit gebied al ruime tijd ontwikkelingen lopen is er pas recentelijk een gezamenlijke visie geformuleerd. De leden van de Unie van Waterschappen stemden in met de ‘Vaarkaart, digitaal op koers’, een document dat de gezamenlijke ambities van de 21 waterschappen op het gebied van digitale ontwikkelingen vastlegt.

Deze ‘Vaarkaart, digitaal op koers’ is een belangrijk strategisch document dat de koers voor digitale transformatie binnen de waterschappen uitzet. Het benadrukt de noodzaak van een sectorbrede aanpak, datagedreven werken en het ontwikkelen van een adaptieve organisatiecultuur die innovatie ondersteunt.

De vaarkaart bevat ook specifieke ambities en actiepunten voor de toekomst, gericht op het realiseren van een duurzame en efficiënte waterbeheersector die klaar is voor de uitdagingen van de toekomst.

Digital Maturity?

Vrijwel alle waterschappen hebben al stappen gezet op het gebied van digitale transformatie. Misschien is het tijd om aan de hand van het digitale transformatie maturity model te bekijken waar de waterschappen momenteel staan. Waar denk jij dat de Waterschappen staan met digitale transformatie?

Bekijk de geraadpleegde bronnen, de vaartkaart en de originele blog (met enkele recente aanvullingen) op de persoonlijke blog van Marco Derksen.

Platforms 101; een verkenning van platformen

Toen ik op zoek ging naar de definitie en betekenis van ‘platform’ kwam ik zeer uiteenlopende definities tegen. Wat betekent platform nu? Wikipedia heeft er in totaal zes definities, verschillende boeken gebruiken verschillende definities van platformen en dat was pas het begin…

In de informatica is het bijv. een synoniem voor besturingssysteem; In de auto-industrie wordt er het type chassis en ophanging van een auto mee bedoeld; Op een treinstation spreken we ook over een perron, maar de meest intuïtieve definitie die ik tegenkwam was toch wel: ‘Een verhoogde vloer die boven de omgeving uitsteekt’…

Maar het gaat toch om online en digitale platformen?

Dit zijn inderdaad niet de soort platforms waar tegenwoordig veel over wordt gesproken en geblogd. Met een platform wordt vaak een (afgeschermde/besloten) online of digitale omgeving op het internet mee bedoeld waar je met anderen kunt communiceren over een bepaald onderwerp. Vaak moet je je eerst aanmelden met een gebruikersnaam en wachtwoord voordat je toegang tot de informatie, functionaliteit en dus het platform krijgt. Wat is dan een digitaal of online platform?

Online of digitaal platform

Een digitaal of online platform wordt gedefinieerd als een digitaal systeem dat verschillende gebruikers in staat stelt om met elkaar te communiceren, diensten uit te wisselen, en transacties te doen. Het is een onlineomgeving waarop verschillende partijen samenkomen om waarde te creëren.

Wat is een platform? Het is een toegankelijke en schaalbare infrastructuur die het mogelijk maakt voor gebruikers om met elkaar te interacteren en waarde toe te voegen. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals een marktplaats, een socialenetwerksite, een appstore, een community of een ecosysteem.

Wat is een online platform?

Een online platform is een digitale ruimte waar gebruikers samenkomen om informatie uit te wisselen, diensten af te nemen of producten te kopen. Het is een virtuele omgeving waar interactie plaatsvindt tussen verschillende partijen. Het is ook een digitale ontmoetingsplaats of marktplaats te benaderen via het internet voor gebruikers.

Goede definitie van een platform

Een goede definitie van een platform is dat het een facilitator is die de interactie tussen gebruikers vergemakkelijkt en hen in staat stelt om hun doelen te bereiken.

We kunnen niet meer zonder platformen

Een platform is een essentieel onderdeel geworden van onze digitale wereld en heeft een grote impact op ons dagelijks leven. Elke dag maken we gebruik van één of meer platformen. Het is daarom ook belangrijk om de betekenis van een platform te begrijpen voordat men er gebruik van maakt.

Digitaal platform betekenis

Wat is de betekenis van een platform en wat betekent platform? Een digitaal platform is vaak omschreven als een digitale infrastructuur waarop verschillende gebruikers interactie kunnen hebben, informatie kunnen delen en transacties kunnen uitvoeren. Het kan dienen als een gemeenschappelijke ruimte waar mensen kunnen communiceren, ideeën kunnen uitwisselen en samenwerken. Dat is de betekenis en functie van een platform.

Een goed digitaal platform biedt niet alleen technische mogelijkheden, maar creëert ook een omgeving waarin gebruikers zich veilig en betrokken voelen. De betekenis van een platform in het dagelijkse leven van gebruikers is enorm. Het kan verschillende vormen aannemen, zoals sociale media, online marktplaatsen of zelfs samenwerkingsplatforms voor bedrijven. Enkele bekende voorbeelden van zijn Facebook, Airbnb, X, Bol.com en LinkedIn.

Digitaal gedreven organisatiemodel

Volgens futuroloog Maurits Kreijveld is een platform echter een digitaal gedreven organisatiemodel (ecosysteem) dat gebruik maakt van gestandaardiseerde organisatiebouwstenen: technologie, infrastructuur, communicatie, werkafspraken, standaarden, protocollen, etc. Een platform is in zijn definitie ook een organisatievorm, verdienmodel en/of samenwerkingsvorm. In de praktijk zie je dat het al snel een hybride mix van online-, digitale, maar ook offline en fysieke bouwstenen is. Denk bijv. aan FlixBus en SnappCar als voorbeelden van een zowel digitaal als fysiek platform.

Online platformen in meerdere soorten

Ik kwam in grote lijnen drie verschillende soorten typen tegen:

• een sociaal platform
• een (open of besloten) platform waar iets wordt aangeboden vanuit een aanbieder
• een platform dat vraag en aanbod verbindt (marktplaats)

Een voorbeeld van een online marktplaats waar gebruikers (vraag) en leveranciers (aanbod) elkaar rondom producten en diensten treffen is het Nederlandse ‘Peerby‘. Zij richten zich op het faciliteren van het lenen van spullen van mensen in de buurt

Verdienmodellen van platformen

Een gemeenschappelijk kenmerk van alle drie de soorten is dat ze allemaal een bepaald verdienmodel (of business model) hebben. In de volgende blogs in deze serie zal ik ingaan op deze verschillende vormen en deze ondersteunen met internationale en Nederlandse voorbeelden.

Boeken over platformen, platformorganisaties en platformeconomie

Bekijk meer interessante boeken over platformen, platformeconomie en platformorganisaties

Platformrevolutie, platformsamenleving en publieke waarden

Van Airbnb tot Uber, en van Nextdoor tot Facebook, een steeds groter deel van het maatschappelijk en economisch verkeer verloopt via online platformen. De opkomst van deze platformen leidt tot optimisme, maar ook tot zorgen. Platformen hebben grote gevolgen voor publieke belangen, zoals de toegankelijkheid, veiligheid en betaalbaarheid van (openbaar) vervoer, de pluriformiteit in de journalistiek of de inrichting van het onderwijs. Lees het boek De Platformsamenleving van José van Dijk e.a. over de strijd om publieke waarden in een online wereld en de impact van platformen op onze maatschappij. Lees ook het boek Platformrevolutie van Martijn Arets over de impact van platformen als Amazon, Zalando, Bol.com, Uber, Marktplaats en alle andere platformen op hoe wij werken en leven.

Organisaties van de toekomst?

Zijn platformen de organisaties van de toekomst? Verdringen platformen de traditionele bedrijven van de markt doordat ze wendbaarder, slagvaardiger en schaalbaarder zijn? Lees mijn blog daarover.

Is een platform organisatie de toekomst?

Een platform organisatie is een bedrijfsmodel waarbij een digitaal platform fungeert als de centrale organisator van activiteiten tussen aanbieders en gebruikers. Platforms zoals Marktplaats, Bol.com, Amazon, Uber, Airbnb, Udemy, Peerby en Deliveroo worden vaak beschouwd als organisaties van de toekomst vanwege hun vermogen om flexibiliteit en schaalbaarheid te bieden binnen een gedecentraliseerde structuur.

Wat zijn de eigenschappen van een ‘heruitgevonden’ organisatie?

Fredrick Laloux schreef mijns inziens een van de meest toonaangevende managementboeken van de laatste tien jaar. In ‘Reinventing Organisations’ legt hij uit hoe een ‘heruitgevonden’ organisatie eruit ziet. Dit aan de hand van drie karakteristieke eigenschappen:

• zelfsturing
• heelheid
• een evolutionair doel

Ontpoppen platformen zich als organisaties van de toekomst?

Ik ben benieuwd of ‘klassieke’ platform-organisaties, platforms waar diensten worden aangeboden, zoals Uber en Deliveroo, deze eigenschappen bezitten. Hiervoor heb ik een ‘puntensysteem’ bedacht en leg ik ze langs de 3 criteria van de ‘Laloux-meetlat’. Aan de hand van deze meetlat zal ik de vraag of dit soort organisaties naar mijn idee de organisaties van de toekomst zijn beantwoorden. 

Een aanvullende definitie van ‘klassieke’ platform-organisaties:

‘De Ubers en Deliveroos van deze wereld zijn platformbedrijven van de eerste generatie: ze zetten nieuwe technologie in als een handig digitaal prikbord voor zelfstandige taxichauffeurs en maaltijdbezorgers, maar ze vergeten mens en maatschappij’.

Bron & Leestip: FD opiniestuk over Platformen

Hoe zelfsturend is een platform-organisatie?

De eerste eigenschap die Laloux in zijn boek noemt is zelfsturing, daarmee wordt bedoeld dat in de ‘heruitgevonden’ organisatie geen hiërarchische organisatiestructuur is, iedereen is gelijk. Dat betekent niet dat iedereen gelijke invloed heeft. Maar wél dat je in jouw domein, het stukje van het bedrijf waar je verantwoordelijk voor bent, je zelf beslissingen mag maken zonder aan iemand toestemming of goedkeuring te moeten vragen. Wel wordt van je verwacht dat je collega’s die beïnvloed worden door de keuze om advies vraagt en op de hoogte stelt van je besluiten. Maar de keuze ligt uiteindelijk bij jezelf.  

Platform-organisaties zijn aan de ene kant erg zelfsturend, je kan je tijd helemaal zelf indelen en niemand kan je vertellen wat je moet doen. Je hebt geen baas of manager. Maar aan de andere kant moet je wel voldoen aan de regels die het ‘hoofdkantoor’ bedenkt en oplegt zonder dat je daarover mag meebeslissen of je gevraagd wordt te adviseren. De macht is volledig geconcentreerd aan de top. Er zijn zelfsturende kanten en minder zelfsturende kanten, vandaar dat ik een pluspunt (+1) en minpunt (-1) uitdeel.

Bonussen en zelfsturing

Een ander kenmerk van zelfsturing in heruitgevonden organisaties is dat er geen incentives (extra aansporingen in de vorm van geld) zijn. Omdat erop wordt vertrouwd dat mensen vanuit intrinsieke motivatie hun werk zo goed mogelijk doen. In platform bedrijven zijn er echter vaak wel incentives. Bij Deliveroo kan je bijvoorbeeld bonussen verdienen. De vergoeding voor een bezorger bij Deliveroo bestaat uit een standaardtarief en een mogelijke bonus per order en per periode. Een duidelijk minpunt dus (-1).

Als ik de plussen en de minnen optel voor de eigenschap zelfsturing, dan scoren platform-organisaties een -1.

Heelheid

In heruitgevonden organisaties kan je als compleet mens op je werk verschijnen, je ‘professionele masker’ mag je thuislaten. Dit betekent dat er ruimte is voor emoties, intuïtie en spiritualiteit, niet in plaats van, maar naast rationaliteit en doortastendheid. Het pand voelt huiselijk aan en er is een keuken met meer dan alleen een magnetron. Kinderen en honden zijn ook af en toe welkom, mits de branche en de allergieën van collega’s het toelaten. Er zijn geen vaste functies maar iedereen stelt zijn eigen takenpakket samen uit meerdere rollen. Zodat je je identiteit niet kan ontlenen aan je functietitel, maar je bewuster kan worden van je eigen identiteit. 

Als je werkt vanuit heelheid is het belangrijk om de mogelijkheid te hebben zelf te kiezen hoeveel plaats je werk inneemt in je leven. Dus niet verplicht veel uren maken, of moeten voldoen aan de verwachting dat werk nummer 1 in je leven is. In een platform-organisatie kan je zelf kiezen welke prioriteit je werk heeft in je leven. Hierbij een pluspunt (+1) voor heelheid!

Persoonlijke ontwikkeling binnen een platform-organisatie

Maar heelheid heeft nog een ander aspect: persoonlijke ontwikkeling. ‘Heel worden’, ofwel omhoog gaan in bewustzijnsniveau, is iets wat je als persoon erg goed kan leren door het bij anderen af te kijken. Je trekt je als vanzelf op aan het bewustzijnsniveau van anderen. Coaching van collega’s, externe coaches en teambuilding activiteiten dragen hier veel aan bij. In platform-organisaties werk je vaak alleen en wordt er binnen het ‘bedrijf’ niet eens de mogelijkheid gegeven om met collega’s te praten. Een opleiding volgen is vaak ook niet mogelijk, hierdoor is de kans om als persoon meer ‘heel’ te worden binnen een platform-bedrijf niet zo groot. Ik ken twee minpunten toe (-2) voor heelheid omdat het voor mij en ook voor organisaties van de toekomst een belangrijk aspect is.

De veilige en zorgzame werkplek

In het boek wordt ook de cultuur van ‘heruitgevonden’ organisaties omtrent heelheid omschreven. Werkplekken worden omschreven als een liefdevolle, zorgzame, gelijkwaardige en vooral veilige omgeving. Als je dit leest, voel je de bui al hangen en ook de verhalen in de krant van Uber-chauffeurs laten een duidelijk “niet heel fraai” beeld zien van de werkplek… Nogmaals een minpunt (-1) voor heelheid.

Als ik de plussen en de minnen optel voor heelheid, dan scoren platform-organisaties -2.

Evolutionair doel

In plaats van pogingen te doen om de toekomst te voorspellen en te controleren wordt er in ‘heruitgevonden’ organisaties vanuit gegaan dat de organisatie zelf een intrinsiek doel heeft. Medewerkers kunnen bijdragen aan het evolutionaire doel van de organisatie, en worden uitgenodigd na te denken over hun persoonlijke hogere doelen om te zien of die in lijn zijn met het doel van de organisatie. Winst wordt niet gezien als doel op zich maar als bijproduct van werk dat goed uitgevoerd wordt.

Tami Simon, Director of Sounds True, omschrijft het treffend in de volgende quote:

“We have this idea about business– everything we do has to help us make more money, be more productive or whatever. But that’s not my view of business. My view of Business is that we are coming together as a community to fill a human need and actualize our lives.”

Evolutionaire doelen van Deliveroo en Uber

Zowel bij Deliveroo als Uber is een hoger doel geformuleerd:

• Bij Deliveroo transformeren we de manier waarop mensen denken over eten.
• Bij Uber creëren we kansen door de wereld in beweging te zetten.

Een duidelijk pluspunt (+1) voor evolutionair doel bij deze platform-organisaties.

Echter alle organisaties genoemd in deze blog adverteren met ‘veel geld verdienen? → kom hier werken’ en pushen hun medewerkers om alles snel en vaak tegen lage vergoeding te doen. Dit is in tegenspraak met het aangegeven hogere doel en daarom een duidelijk minpunt (-1). Zeker omdat ze weinig ruimte geven aan hun medewerkers om bij te dragen aan het hogere doel, laat staan dat medewerkers zelf mee kunnen praten over dat doel. Het hogere doel is wellicht meer een mooi verhaal naar buiten toe dan het werkelijke collectieve doel bij deze platform-organisaties.

Als ik ook de plussen en de minnen optel voor deze eigenschap, dan scoren platform-organisaties een 0 op evolutionair doel.

Voordat ik alle plus- en minpunten van de drie eigenschappen bij elkaar optel pak ik nog een belangrijke indicator erbij om te bepalen of platform-organisaties de ‘heruitgevonden’ organisaties van de toekomst kunnen zijn.

And now for something completely different…

De indicator die Laloux beschrijft om aan te geven hoe ‘heruitgevonden’ een organisatie is, is de houding tegenover verandering. Als verandering iets vanzelfsprekends is voor de medewerkers wijst dat op een heruitgevonden organisatie.

Aangezien platform-organisaties extreem flexibel zijn, (vaak) werken zonder vaste contracten en compleet afhankelijk zijn van vraag en aanbod scoren zij erg hoog op dit criterium voor een heruitgevonden organisatie. Dit neigt naar dubbele pluspunten voor platform-organisaties, maar ik heb daar toch enkele kanttekeningen bij.

Mensen als grondstoffen zien

Platformbedrijven en platformorganisaties in hun huidige ‘klassieke’ vorm zijn naar mijn mening zeker niet de organisaties van de toekomst. Dit omdat ze mensen meer als grondstoffen dan als complete personen zien, die puur gericht op transactie aan de organisatie worden verbonden. Van relatie en invloed is geen sprake omdat de macht/invloed is geconcentreerd bij een paar mensen en niet is verspreid over de organisatie. Voor platform-medewerkers is de geschetste flexibiliteit een gegeven en geen bewuste keuze.  

Wanneer ik alle plus- en minpunten bij elkaar optel kom ik op een totaalscore van -3.  Een ruime onvoldoende op de meetlat van Laloux voor ‘heruitgevonden organisaties’…

Is een platform de organisatie van de toekomst?

Zijn platformen dan niet de organisaties van de toekomst? Volgens de criteria van Frederic Laloux niet. Als ondernemingsvorm sluit ik het niet per definitie uit, wie weet bestaat er ergens een ‘heruitgevonden platform’. Ik ben benieuwd naar jullie voorbeelden, hoor ze graag en leg ze dan ook langs de meetlat.

Bron: http://www.reinventingorganizations.com/ – ‘Reinventing Organisations door Frederic Laloux.

Boeken over platformen

Lees ook het boek Platformrevolutie van Martijn Arets over de impact van platformen als Amazon, Zalando, Bol en Uber op hoe wij werken en leven.

Digitalisering vs Digital Transformation

De termen digitalisering en digitale transformatie (of digital transformation) worden vaak inconsequent en door elkaar gebruikt. De podcast benadrukt het belang van het onderscheid tussen digitalisering vs digital transformation in de huidige samenleving. Bovendien wordt er vaak ten onrechte van uitgegaan dat het digitaliseren van processen zal resulteren in digitale transformatie. Het is van groot belang om het transformatieve potentieel van een digitale mindset en digitale strategie goed te begrijpen. Lees over de verschillen

Digitization – Digitalization – Digital Transformation

De kern van de verwarring ligt voor een belangrijk deel in het feit dat we in de Nederlandse taal slechts één term kennen voor de Engelstalige termen digitization en digitalization.

Digitization is de omzetting van analoog naar digitaal, terwijl digitalization het gebruik is van digitale technologieën en gedigitaliseerde gegevens om organisatieprocessen en -modellen te veranderen.

Digitization heeft vaak betrekking op de optimalisering van processen (bijvoorbeeld de automatisering van het werk, papierminimalisering) en leidt tot efficiencyverbeteringen en kostenverlagingen.

Omgekeerd is digitalization een strategie of proces dat verder gaat dan de implementatie van technologie. Het gaat om een diepere, fundamentele verandering van het volledige organisatiemodel.

Van A naar Anders

Alhoewel digitalisering en digitale transformatie vaak door elkaar worden gebruikt, is de betekenis dus nogal verschillend. Digitale transformatie gaat meer over mensen dan over digitale technologie en vereist organisatorische veranderingen die klantgedreven zijn, het gebruik van technologieën die werknemers empoweren en digitaal leiderschap.

Digitale impact van Technologie

Digitale transformatie betekenis verwijst naar de verandering en optimalisatie van bedrijfsprocessen en diensten door het effectief gebruik van digitale technologieën. Het houdt in dat organisaties hun werkwijze aanpassen om mee te gaan met de digitale ontwikkelingen en zo hun concurrentiepositie te versterken. De digitale impact van technologische ontwikkelingen is onmiskenbaar in de hedendaagse samenleving.

Digitalisering gaat vooral over optimalisering van het bestaande, het gaat over van A naar B. Digitale transformatie gaat over van A naar Anders. Het anders organiseren en creëren van een ander businessmodel. Lees meer over wat digitale transformatie is.

Wat houdt digitale transformatie nu echt in?

Jefta Bade hoorde de podcast en maakte de woorden van Marco Derksen concreet in een prachtige tekening en uitlegvideo. Dank Jefta!

Wat houdt digitale transformatie nu werkelijk in? De digitale transformatie betekenis wordt steeds duidelijker voor bedrijven, organisaties en personen die streven naar innovatie en groei. Is je huis verhuren via AirBnB digitale transformatie… Of is dat alleen digitaliseren?

Definitie Digitale Transformatie

Volgens Marco Derksen is de definitie van digitale transformatie:

‘Digitale transformatie is een mentale transformatie van mensen en organisaties om om te gaan met de digitale netwerk samenleving’

Luister naar de podcast over digitale transformatie

Marco Derksen was te gast bij De Technoloog de podcast van BNR over technologische ontwikkelingen en de impact op onze samenleving. Hij ging in gesprek met Herbert Blankesteijn en Ben van der Burg over het onderwerp digitale transformatie.

Luister of bekijk de podcast

Luister naar de podcast (audio) of bekijk de video van de podcast

Afgelopen half jaar heeft de HAN de tool op de website kenjeinwoner.nl uitgebreid getest in de praktijk bij gemeenten om zo meer inzicht te krijgen in het gebruiksgemak. Dit in samenwerking met de gemeenten Arnhem, Oss, Doetinchem en Lingewaard en 4 afstudeerders van de HAN-opleiding communicatie.

Gebruik tool kenjeinwoner.nl getoetst

Tijdens hun afstudeerstages bij de gemeenten Arnhem, Oss, Doetinchem en Lingewaard beten de HAN-communicatiestudenten zich vast in een eigen communicatievraagstuk bij hun gemeente. Voor de communicatie rondom deze vraagstukken en de andere werkzaamheden bij de gemeenten gebruikten zij de tool op Kenjeinwoner.nl, om zo onderbouwde keuzes in de communicatie te maken voor hun gemeente. Hun gebruikservaringen met de tool ‘Ken je inwoner’ legden ze vast in een logboek.

De website www.kenjeinwoner.nl, het onderzoek en de tool voor de perfecte klantreis van inwoners van een gemeente is een gemeenschappelijk initiatief van de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN), Citisens, Frank Bruijninckx (HowAboutYou/OBI4wan) en Upstream.

Innovatie is vernieuwing

Innovatie betekent vernieuwing. Dat kan op allerlei manieren. Je kunt je product vernieuwen. Of je diensten. Maar innovatie kan ook betekenen dat je je hele organisatie vernieuwt. De betekenis is dus heel breed.

Soorten innovaties

De ene innovatie heeft grotere gevolgen dan de andere. We praten daarom vaak over twee soorten innovaties: incrementele innovaties en radicale innovaties.

Incrementele innovatie betekent dat je iets wat je al deed, beter, sneller of goedkoper gaat doen. Denk daarbij aan kiezen voor online marketing. Of overgaan op verkoop via een webwinkel.

Bij radicale innovatie ga je terug naar de basis. Je stelt jezelf vragen als: wat als ik vandaag opnieuw zou beginnen? Waar hebben mijn klanten behoefte aan? En hoe kan mijn organisatie daarop inspelen?

Radicale innovatie

Het is als bestaande organisatie best lastig om radicaal te innoveren. Het brengt natuurlijk ook een risico met zich mee. Wel is het belangrijk en noodzakelijk als je wilt blijven groeien. Doe je dit niet, dan haalt de concurrent je in.

Organisaties die radicaal innoveren, doen dat vaak in drie stappen.

1. Kijk eerst samen met je klanten of gebruikers naar hun behoefte. Welk probleem moet worden opgelost? En welke oplossingen heeft jouw bedrijf hiervoor?
2. Daarna kies je de beste optie en test je die bij je klanten of gebruikers. Hebben zij er iets aan? Zo nee, dan begin je opnieuw. Zo ja, dan kun je door naar de volgende stap.
3. De ontwikkeling van producten of diensten. Vroeger brachten organisaties hun producten en diensten pas op de markt als ze helemaal klaar waren. Maar die methode werkt vaak niet meer door de snelle veranderingen. Veel organisaties werken daarom agile. Je ontwikkelt je dienst of product dan in fases. Is een fase klaar? Dan test je het product of de dienst eerst bij je klanten of gebruikers. Hun feedback verwerk je. Pas daarna ga je door met de volgende fase. Zo blijf je aansluiten bij hun behoeftes.

Om tot nieuwe inzichten en ideeën te komen is het slim om mensen van buiten je organisatie uit te nodigen zoals bijvoorbeeld klanten of partners. Zij kunnen meedenken over je producten en diensten. Vanuit de rol als strategisch adviseur wordt Marco ook regelmatig gevraagd om met bedrijven mee te denken.

“Vaak kom ik als buitenstaander met andere ideeën dan mensen die er al jaren werken.” – Marco Derksen

Innovatieteam of niet?

Een innovatie werkt niet als die alleen door een apart innovatieteam wordt bedacht en pas na twee jaar bij de rest van de organisatie over de schutting wordt gegooid. Neem je werknemers daarom vanaf het begin mee in je innovatieplannen. Dit kan in grote organisaties best met behulp van een innovatieteam of innovatieafdeling. Het is echter wel van belang dat zij vanaf het begin de collega’s meenemen in het innovatieproces. Medewerkers moeten begrijpen waarom dit zo belangrijk is.

Leiderschap en innoveren

Innovatie hangt daarom ook samen met leiderschap. Je moet als leidinggevende vertrouwen hebben in je mensen. Geef ze de ruimte om te experimenteren. En om fouten te maken en te leren.

Als een businessmodel succesvol is, proberen bedrijven dat in stand te houden. Continuïteit en stabiliteit zijn dan belangrijker dan innovatie. Het is een uitdaging om te zorgen dat je fris en vernieuwend blijft. Een innovatiecultuur helpt daarbij. Zeker in deze tijd vol veranderingen.

Innoveren en inspelen op innovaties als organisatie

Om vooruit te kunnen kijken en te innoveren als organisatie, is het essentieel om de betekenis van innoveren goed te begrijpen. Een organisatie kan vooruitkijken en innoveren door flexibel in te spelen op innovaties en trends in de markt.

Managementboeken over innovatie

Lees alle boeken over innovatie

Bron: Interview Nationale Nederlanden

De meeste gemeenten in Nederland bieden inwoners een ruime selectie van kanalen aan om contact met hen op te nemen. Daar komt bij dat de interactie tussen gemeente en inwoner steeds vaker op een kanaal plaatsvindt dat niet van de gemeente is. Denk bijvoorbeeld aan een platform van een derde partij. De keuze is dus reuze. Maar niet iedere inwoner vindt alle kanalen even prettig.

Kanaalvoorkeuren van inwoners

Het is dus belangrijk dat je als gemeente bij de afweging van kanalen rekening houdt met kanaalvoorkeuren van verschillende doelgroepen. Maar hoe inwoners ook van elkaar verschillen, er zijn ook overeenkomsten. Kijk je bijvoorbeeld naar leeftijd? Dan blijkt uit ons eigen onderzoek dat er binnen verschillende leeftijdsgroepen voorkeurskanalen bestaan voor contact en interactie met de gemeente

Hoe communiceer ik met mijn inwoners?

Wil je als gemeente ook onderbouwd de communicatie in de klantreis van een participatie- of dienstverleningstraject opzetten of verbeteren? Denk dan eens vanuit de fasen in de klantreis die verschillende inwoners met een verschillend betrokkenheidsprofiel in een participatie- of dienstverleningstraject doorlopen. Gebruik bijv. daarbij de uitkomsten van het onderzoek onder bijna 8000 inwoners via de tool en website www.kenjeinwoner.nl.

Tool ‘Ken je inwoner’

Deze tool, die de HAN, Citisens, Upstream en OBI4wan gezamenlijk ontwikkeld hebben, helpt gemeenten om op een onderbouwde manier het principe ‘de inwoner centraal‘ concreet in de praktijk te brengen. De tool biedt gebruikers de mogelijkheid om de context van de communicatie (dienstverlening of participatie) te kiezen, de manier waarop je de doelgroep wil segmenteren (leeftijdsgroep of betrokkenheidsprofiel) en de fase in de klantreis.

Klantreis in beeld per doelgroep

Het instrument brengt voor iedere doelgroep de specifieke communicatiecontext, segmentatiemethode en fase in de klantreis in beeld:

• Wat zijn de voorkeurskanalen van de doelgroep?
• Welke beweegredenen heeft de doelgroep om juist dit kanaal te kiezen?
• Wat zijn verwachtingen van de doelgroep over de interactie van met de gemeente?

Hulp voor communicatie

In het artikel op Frankwatching vertellen Debra Trampe, Renée van Os en Daphne Hachmang uitgebreid over onze tool die gemeentelijke communicatieprofessionals helpt om de interactie met inwoners gedurende een klantreis verder te optimaliseren. De -in samenwerking- ontwikkelde tool geeft voor verschillende doelgroepen een advies over welk kanaal in te zetten in welke fase van de klantreis.

Tip: Omgevingscommunicatie & participatie

Voor communicatiemedewerkers en adviseurs bij gemeenten, provincies, waterschappen en andere overheden is het essentieel om effectief te communiceren met inwoners, burgers en kiezers. Het boek “Omgevingscommunicatie & Participatie: Een Praktisch Stappenplan” van Monique Broekhoff biedt een waardevolle gids voor het opzetten van succesvolle communicatie en participatieprocessen. Met praktische tips en concrete stappen helpt dit boek je om burgers te betrekken, draagvlak te creëren en transparant te communiceren over omgevingsprojecten.

Of het nu gaat om het informeren over infrastructuurprojecten, het betrekken van bewoners bij ruimtelijke ontwikkelingen, of het bevorderen van burgerparticipatie bij milieubeleid, dit boek biedt de handvatten die je nodig hebt om effectief te communiceren in de publieke sector. Dus, pak dit boek over omgevingscommunicatie op en maak van omgevingscommunicatie een krachtig middel om de gemeenschap te verbinden en te betrekken!

Digitale verandering

Voor Upstream een interessant vraagstuk om te kijken hoe gemeentelijke processen flexibel kunnen worden ingericht, en zo kunnen reageren op digitale verandering. Dit was het onderwerp van mijn afstudeerscriptie. Om dit vraagstuk te kunnen beantwoorden heb ik gesprekken gevoerd bij meerdere gemeenten om te kijken hoe ze hun processen inrichten en hoe ze hun capaciteiten zo inzetten om flexibel te kunnen zijn.

5 adviezen voor gemeenten

Uit mijn onderzoek zijn vijf adviezen gekomen voor gemeenten om hun organisatie flexibel in te kunnen richten, en daardoor tijdig te kunnen reageren op digitale verandering. De vijf adviezen zijn:

• Maak gebruik van autonome cross-functionele werkgroepen

Autonome werkgroepen helpen de organisatie een verandering door te maken van een organisatie die werkt in verticale silo’s, naar samenwerken tussen deze traditionele silo’s. Uit dit onderzoek is gebleken dat deze autonome werkgroepen, die vaak veel eigen verantwoordelijkheid krijgen om hun strategie te bepalen, gemeente helpen flexibeler te worden en snel te kunnen reageren op veranderende digitale vraagstukken.

• Creëer een cultuur waarin innovatie gestimuleerd wordt.

Wat wordt er precies bedoeld met een innovatieve cultuur? Een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om te experimenten met nieuwe (digitale) technieken en vraagstukken. Voor veel gemeenten is het stimuleren van innovatie nog niet een van de kernwaardes ondanks dat het een gemeente kan helpen met spotten van digitale trends in de omgeving van de gemeente. 

• Zie het totaalpakket aan services verleend aan burgers & organisaties als een portfolio van verschillende diensten.

Zodra gemeenten hun dienstverlening zien als een portfolio aan verschillende diensten, kunnen medewerkers op afdelingsniveau meer verantwoordelijkheid krijgen en besluiten nemen over strategie voor hun betreffende onderdeel van de portfolio. Dit helpt gemeenten om op afdelingsniveau hun diensten te verbeteren en voor hun diensten te kijken waar vraag is naar digitale oplossingen.

• Participeer/ initieer digitale platforms

In de huidige samenleving zijn de meeste burgers online op zoek naar oplossingen voor problemen. Gemeenten kunnen hier op inspelen door burgers maar ook organisaties met elkaar in contact te brengen door middel van het initiëren in digitale platforms. Op deze manier verandert de rol van de gemeente in een faciliterende rol waarin vraag en aanbod voor zowel commerciële als maatschappelijke vraagstukken gemakkelijk kan worden samengebracht binnen de gemeente.

• Participeer/ initiateer in digitale ecosystemen

Waar steeds meer burgers online antwoorden proberen te vinden voor hun vragen, zijn er ook steeds meer organisaties online actief waar mee samengewerkt kunnen worden. Gemeenten moeten realiseren dat veel digitale vraagstukken de virtuele grens van de gemeente overschrijden en er samengewerkt moet worden met andere gemeenten of gespecialiseerde organisaties. Van belang is dat ecosystemen dus niet alleen bestaan uit gemeenten die iets ‘’vragen’’, maar ook moeten er organisaties bij betrokken zijn die iets te ‘’bieden’’ hebben, denk aan IT-leveranciers of advieskantoren die ervaring hebben met digitale transformaties van gemeenten.

Flexibel organiseren

Uit mijn onderzoek blijkt dat de 5 bovenstaande punten bijdragen aan het flexibel organiseren van de organisatiestructuur van een Nederlandse gemeenten.

Digitale transformatie klantenservice

Marco’s boodschap is dat we klantenservice slimmer en anders kunnen organiseren en daarbij het netwerk van zowel interne medewerkers als externe relaties zoals klanten kunnen gebruiken. In de afgelopen 10 jaar zagen we opschaling vaak voortkomen uit crisissituaties maar daar kun je nu niet meer op wachten. Om klantenservice te kunnen opschalen moet je innoveren en ook preventief klantcontact meenemen in je strategie. Met het netwerk dat je als organisatie al hebt onder praktisch alle omstandigheden.

Persoonlijk en schaalbaar klantcontact

Opschalen van klantenservice is zo belangrijk door de ontwikkeling die het doormaakt. Vroeger kenden medewerkers hun klanten, vaak persoonlijk, vooral in kleine bedrijven en persoonlijke netwerken. Marco beschrijft dat altijd als ‘de ontwikkeling van de eeuw van mijn vader naar de eeuw van mijn dochters’ (naar het boek van Geert Mak). Van heel persoonlijk contact met klanten naar gedigitaliseerd contact op afstand, met heel veel data over die klanten. Daarmee kun je dat oude gevoel van persoonlijk contact benaderen. Door nu op te schalen en een wendbare klantenservice te maken kunnen we deze op niveau houden in tijden van toenemende aantallen klantvragen en crisis.

Klantgedrevenheid

Klantenservice is niet voor iedereen weggelegd, het is een vak en het moet bij je passen. In crises of bij opschaling moet je echter een keuze maken. Daarbij kan de steeds verder ontwikkelde techniek op verschillende manieren helpen.

“Ik moedig een verschuiving van klantgericht- naar klantgedrevenheid aan. De wensen van de klant moeten bepalend zijn voor de manier waarop de klantenservice werkt,” zegt Marco.

Op basis van data moet je je wendbaar organiseren. Je richt de organisatie in rondom de klant, met z’n allen in de hele organisatie. Klanttevredenheid realiseer je met z’n allen, niet alleen met de klantenservice.

Leiders moeten mensen meenemen in de andere manier van denken. Niet meer hiërarchisch, maar samenwerken, van management naar verschillende vormen van leiderschap om leiding te kunnen geven aan wendbare organisaties.

Digitale transformatie

In tegenstelling tot digitalisering is digitale transformatie ook een verandering in mindset en die is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Het is een proces waarin iedereen in zijn eigen tempo zaken anders gaat doen. Het is de verantwoordelijkheid van het management om dat proces te faciliteren.

De koplopers de ruimte te geven te experimenteren en de achterblijvers te helpen met de nieuwe vaardigheden die het van ze gaat vragen. Het gaat vooral om de mens, digitale technologie is daarbij ondersteunend.