Blog:

Wanneer zien we nu eens in dat samenwerken beter is dan fuseren?

door Marco Derksen op

Wanneer zien we nu eens in dat samenwerken beter is dan fuseren?

De resultaten van het onderzoek van de Utrechtse fusie- en overnameprof Hans Schenk over dat ‘samenwerken beter is dan fuseren’ zijn in de afgelopen jaren bevestigd door onderzoeken van adviesbureaus als KPMG, PriceWaterhouseCoopers (PwC), Boston Consulting Group (BCG) en Hewitt.

Hans Schenk, verbonden aan de Utrecht School of Economics, onderzoekt al jaren het nut van fusies en overnames. Samen met 30 onderzoekers heeft hij inmiddels meer dan 25.000 fusies en overnames onderzocht (verdeeld over vijf grote industriële fusiegolven). En hoewel de omstandigheden en onderzoeksmethoden verschillen, telkens komt er hetzelfde uit: fusies gaan meestal mis.

En alhoewel de meeste van deze onderzoeken gaan over fusies in het bedrijfsleven, zien we een vergelijkbaar patroon bij organisaties als gemeenten, woningcorporaties, waterbedrijven (pdf), onderwijsinstellingen en zorginstellingen.

Samenwerking alternatief voor fusies en overnames?

Maar liefst zeven van de tien fusies en overnames kosten meer dan dat ze opleveren en vijftien procent draait zelfs uit op een ramp. Slechts in vijftien procent voegt een fusie of overname iets toe. Overheden en organisaties weten dat. Toch zit er weer een nieuwe golf aan te komen. Dit keer moeten de publieke omroepen fuseren. De belangrijkste reden is dat men op deze manier een deel van de bezuiniging van 200 miljoen euro denkt te realiseren. Maar zijn fusies daarvoor wel de beste oplossing en zo nee, wat is het alternatief?

Cultuur & identiteit

Jos Bartels, die in 2006 aan de Universiteit Twente promoveerde op het gebied van veranderingsprocessen, stelde destijds al vast dat de helft van alle fusies mislukt door cultuurverschillen en het feit dat werknemers zich niet meer kunnen identificeren met de nieuwe organisatie. Bartels heeft het daarbij over de fusie van identiteiten waarbij hij o.a. verwijst naar de sociale identiteitstheorie uit de jaren 70.

De sociale identiteitstheorie stelt dat we onze identiteit voor een groot deel ontlenen aan groeperingen waarvan we ons deel voelen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de eigen groep en andere groepen. Volgens de sociale-identiteitstheorie wordt met identificatie een verband gelegd tussen individu en groep. Groepskenmerken worden eigen kenmerken en het falen van groepsleden wordt gevoeld als het eigen falen, net zoals hun succes het eigen succes wordt.

Bartels: “Identificatie kun je het beste met een voorbeeld uitleggen. Je studeert een bepaalde opleiding X. Je bent op een feestje en andere mensen praten negatief over jouw opleiding X. Voel jij je dan beledigd door deze uitspraken? Ga je meteen in de verdediging? Zo ja, dan identificeer je jezelf sterk met deze organisatie X. Er is daarnaast een positief verband tussen de waardering van organisatie X en de identificatie van iemand met organisatie X.”

Afgelopen maand verscheen in Intermediair het artikel ‘Waarom bedrijven het fuseren niet kunnen laten‘ waarin opnieuw wordt gesteld dat fusies en overnames bijna altijd uitdraaien op een vernietiging van kapitaal, banen en ambities. Ook Intermediair verwijst naar het onderzoek van de Utrechtse fusie- en overnameprof Hans Schenk die stelt dat fusies in het algemeen geen geld opleveren maar geld kosten. De enigen die er altijd geld aan overhouden zijn bankiers, advocaten en consultants.

Als fuseren niet de oplossing is?

Als fuseren niet de oplossing is, wat dan wel? Samenwerken! Zeker in een tijdperk waarin de identiteit van een organisatie belangrijker is dan ooit. Organisaties hebben immers steeds minder controle over hun eigen communicatie en daarmee over hun imago. Die wordt in toenemende mate bepaald door medewerkers, klanten en andere betrokkenen. En laten we eerlijk zijn, wie voelt zich nog betrokken bij een bedrijf met 30.000 medewerkers, een school met 10.000 docenten of een publieke omroep zonder herkenbaar geluid.

Persoonlijk geloof ik sterk in kleine(re) organisaties met eigen herkenbare identiteit en heldere propositie die op een slimme manier (oa. via digitale media) samenwerkt (zie ook: Hoe bepaal je de strategie van een succesvolle netwerkorganisatie?

Dus samenwerken aan de ‘achterkant’, en een eigen herkenbare identiteit aan de ‘voorkant’. Ben benieuwd wanneer ze dat in Den Haag ook inzien!

Tip: Bekijk ook eens ons 7i-model, voor een succesvolle netwerkstrategie

9 reacties

Profielfoto
Erwin Blom op schreef:

Mijn eigen ervaring is dat goed samenwerken alleen werkt als partijen er evenveel mee te winnen hebben, in een zelfde fase verkeren, vergelijkbare groten kennen, maar nog belangrijker: de mensen die het moeten doen samen goed kunnen opschieten!

Beantwoord

Profielfoto
Peter van Loevezijn op schreef:

Overtuigd dat fusies niet de oplossing zijn, maar samenwerken loopt in veel gevallen ook uit op weinig. Zeker in de publieke sector en overheid heeft samenwerking weinig resultaat opgeleverd. Belangrijkste reden: eigenbelang.

Beantwoord

Beantwoord

Interessant en goed stuk. Inderdaad werkt fuseren niet, ook nog op een andere reden. Namelijk het feit dat grotere bedrijven vaak juist minder efficiënt zijn. Voor iedereen die het drama Ahold niet heeft gelezen. De prijzenslag in de supermarkten kwam omdat AH de Plus in Breda (16 supermarkten) overnam. Die bleken betere inkoopvoorwaarden te hebben (via inkooporganisatie superunie). Oeps, een winkelketen van 16 winkels heeft betere voorwaarden dan de AH, marktleider. De inkopers waren daar zoals de Engelsen zeggen complacent geworden. Dat is een groor probleem bij grotere organisaties, het wordt er bijna altijd minder efficient op.

Samenwerken kan wel, maar… er moet een duidelijk doel zijn. Uiteindelijk is het money talks, altijd en ever. Dus ze moeten beloond worden voor samenwerking. Daar moeten gewoon andere modellen op komen, maar dat is iets dat met name in de overheid heel slecht functioneert. Kijk naar de beloning van bestuurders van hoger onderwijs, die zijn gebaseerd op het aantal studenten. Daarmee zegt de overheid dus: fuseer zoveel als je kan, je salaris wordt er beter door. Verkeerd model dus. Morgen en overmorgen hierover op hnwb.nl twee stukken hoe dat anders kan (even eigen blogjes pluggen).

Je moet dus zorgen dat het eigenbelang parallel loopt aan het gezamenlijk belang voor samenwerking.

Beantwoord

@Bas: helemaal eens vwb andere samenwerkingsmodellen; dat is ook een van de aandachtspunten in het 7i-netwerkmodel waarbij je oa. kijkt naar de interne organisatie. Heb je de juiste mensen in je organisatie met de juiste mentaliteit? Op welke manier worden medewerkers beoordeeld? In hoeverre beoordeel je op kernwaarden van de organisatie? op samenwerking? Er is nog heel veel te winnen op dit vlak!

Beantwoord

@Marco: de interne organisatie is één van de meest cruciale onderdelen, maar vaak vergeten. Met name het beoordelings- en beloningsmodel. Dat is ook waar ik vaak over spreek, maar eigenlijk niemand vind dat hij of zij voor verantwoordelijk is. Marketing zegt: dat is HR, HR zegt, dat bepaald het management, het management zegt: ja, maar het personeel moet het willen en de vakbonden werken ook nooit mee en zo is de cirkel rond (of ovaal).

Ik weet dat McKinsey (vroeger tenminste, weet niet of dat nog steeds zo is) mensen ook collegialiteits KPI’s gaf. Hoeveel vragen van collega’s heb je beantwoord? Geen, dan heb je een probleem. Want oftewel ben je niet betrokken bij projecten die interessant genoeg waren vragen over te stellen oftewel ben je niet bezig geweest je collega’s te helpen.

Zoals ik al zei: morgen en overmorgen (woensdag en donderdag) heb ik op HNWb een filosofische gedachtegang gepland hoe je kwaliteit in het hoger onderwijs zou kunnen stimuleren, in plaats van fusies. Ik zou niet weten hoe je dit uitwerkt voor omroepen, aangezien kwaliteit daar niet een één-op-één relatie heeft met b.v. kijkcijfers. Het begint echter voor omroepen denk ik met een heldere definitie: waarom zijn we er? Waarom hebben wij een publieke omroep? Wat is de doelstelling? Die vraag is door de politiek nog steeds onbeantwoord gelaten, daarom kan men eigenlijk helemaal geen stappen zetten, dus als men dan een stap zet kiest men voor dat wat ze altijd gedaan hebben (fuseren) ongeacht of het werkt of niet.

Beantwoord

Ik geloof dat wil een fusie of een samenwerking succesvol worden, dat er een gedeelde motivatie moet zijn. De motivatie bij fusie is vaak financieel gerelateerd die bij een samenwerking omdat je mooiere, betere, zinvollere dingen wilt creëeren, nieuwe mogelijkheden wilt ontplooien. De eerste roept daarmee vragen, angsten en onduidelijkheden op, de tweede inspireert.

Ik denk dat Bas wat dat betreft gelijk heeft door te stellen dat voor de omroepen de belangrijkste vraag eerst beantwoord moet worden: Waarom zijn we er? Een fusie tussen twee organisaties impliceert eigenlijk dat de Waarom-vraag draait om een gezonde financiële huishouding of het tevreden stellen en houden van de aandeelhouders. Maar is dit niet alleen een “motivator” voor de CEO’s en CFO’s. En ook niet slechts omdat hun positie daarvan afhangt? De mensen die een organisatie identiteit geven, die innovaties en kwaliteit stimuleren, worden juist door andere motivators gedreven.

Een samenwerking tussen twee bedrijven kan starten vanuit dezelfde gedeelde motivators van beiden bedrijven en de mensen die daar werken. Dat kan extra inspiratie en impuls geven en daarmee succesvol worden. Een fusie is bijna altijd gebaseerd op de motivatie van slechts een handjevol bestuurders, die in de meeste gevallen niet aangesteld zijn om te inspireren, maar om te besturen om de aandeelhouders tevreden te houden.

Beantwoord

Samenwerken of fuseren, alliantie of M&A: in beide gevallen gaat het om het invullen van de groeistrategie. Allianties en M&A trajecten kennen beide hoge mislukking cijfers: 40 – 60% voor allianties en 50 – 70% voor overnames. Opvallend is echter dat in beide gevallen de oorzaken rond dezelfde lijn liggen: (organisatie)cultuur, uitgangspunten en leiderschap.

Door een goed proces kunnen zowel samenwerkingen als overnames succesvoller gemaakt worden. Het begint met de eigen strategie (groot of klein) als het beoogde groeimiddel niet binnen de strategie past moet je er dan wel aan beginnen. Dan komt de selectie van de partner, kijk naar de punten die gelden voor mislukking: is de cultuur wel “compatible”, zijn er overeenkomstige uitgangspunten en hoe staat het met de ondersteuning vanuit het management van de organisatie? Dan pas ga je in het proces over tot de werkelijke uitwerking van de samenwerking en het samenstellen van de contracten.

Zelf ben ik een absoluut voorstander van samenwerken boven fuseren. De toekomst ligt naar mijn idee in een netwerk economie, met dus veel samenwerkingen, veel allianties. Maar dan wel met succesvolle allianties. Er is door o.a. de wereldwijde “Association of Strategic Alliance Professionals” en haar leden al veel werk gedaan m.b.t. het in kaart brengen van “best practices” voor samenwerken. Over het algemeen zijn dat grote allianties, zoals we die bijvoorbeeld kennen van de Senseo samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips. Maar ook die “best practices” zijn toepasbaar op kleinere schaal. Waar de grote(re) bedrijven langere tijd nodig hebben voor het doorlopen van een checklist/proces kunnen kleine(re) bedrijven dit wellicht checken in een korte periode. In beide gevallen is goed nadenken en goed managen is een essentieel element om te komen tot succesvolle samenwerkingen.

Beantwoord

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Marco Derksen is onderdeel van

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (1414)
Contact