Ik zou je 1.0-2.3.0 model het Real Interaction Model noemen. Het gaat uiteindelijk om hoe je de interactie met je medewerkers, klanten, buitenwereld en ultimo andere bedrijven en merken aangaat. Hoe ver je daarin durft te gaan. Mijn stelling: hoe opener je dat ingaat, hoe succesvoller je bent op den duur. Waarom? omdat je dan als organisatie je belangen echt opzij zet en je in staat bent dienstverlening en oplossingen op de klant heen te bouwen en te mobiliseren. En dat is het ultieme 3.0 model

Nog even over de I’s. Bij INNOVATIE moet uiteraard ook in hoeverre je in staat bent ECHTE vernieuwingen aan te brengen in je diensten, oplossingen en service. Hoe open en transparant je daarin als organisatie durft te zijn.
Bij INTRINSIC DRIVERS of we het is zelfs bijna IDENTITY ben je in staat het business model echt om te draaien en de klant te laten bepalen welke waarde jij toe moet voegen?

Thx; het Real Interaction Model klinkt goed, zal er eens over nadenken!

Vind Identity overigens sterker dan Intrinsic drivers als eerste stap in het model. Wat mij betreft passen we deze aan!

Indien je de saaie vormgeving van het 7i-netwerkmodel loslaat en er bloemblaadjes van maakt, dan kun je het ‘flower power model’ gaan noemen. Sluit lekker aan bij de hippiegedachte dat alles 1 is… One people zogezegd…

@bern: als we straks gaan werken aan de vormgeving kom ik er zeker bij je op terug! ;-)

ja laten we dat veranderen… moeten we wel letterlijk identity laden met wie je als organisatie vanuit het fundament bent en wat je in huis hebt om succesvol te zijn

De vormgeving suggereert een volgorde. Zien jullie die ook werkelijk? Betekent dat ook dat de ketting kan breken, bijv. een score 0 op een item (bolletje) maakt het volgende item automatisch overbodig, of ook 0?
Mijn indruk is dat er eigenlijk geen volgordelijkheid is.

Goed punt Martin, alhoewel we wel bewust deze volgorde hebben gekozen is het niet zo dat de volgorde noodzakelijk is. Passen we aan, thx!

We moeten ook de netwerkverbindingen nog in het model plaatsen. Zal ik wel even doen ergens ;-)

Interessant model! Refereren aan het 7S model geeft een gezonde ambitie weer zou ik zeggen :).

Naast dat ik denk dat het model behoorlijk omvattend is ben ik wel benieuwd of het bewust is dat de bullets per pijler in het model vraagstellend zijn geformuleerd? Impliciet zit in de meeste vraagstellingen wel een richtinggevend advies, maar ik kan me voorstellen dat een goede netwerkorganisatie bepaalde keuzes maakt / eigenschappen heeft die typisch zijn voor een netwerkorganisatie en die andere organisaties niet hebben. Ik kan me voorstellen dat je het model ook als zodanig opstelt: als een leidraad die aangeeft cq de criteria die aangeven waar je als organisatie naartoe moet. Paar theorietjes die daarin snel bij me opkomen:
* Blue Ocean Strategy - concurreren (of waarde creëren) op andere vlakken dan je concurrenten doen
* Wat Blauw research noemt Superpromoter - ofwel sturen op enthousiasme en superpromoters ipv sturen op tevredenheid / oplossen van problemen. Ik zou bij punt 5 dan ook niet spreken over tevredenheid van klanten, maar over enthousiasme van klanten.
& Treacy & Wiersema (noem je onder punt 1). Volgens mij is de huidige acceptatie van deze theorie dat je een basis van PL en OE op orde moet hebben maar het verschil kan maken met CE. Maw - excelleren op alle drie de vlakken, maar bovengemiddeld excelleren op CE.
* Business Model Innovation (Osterwalder) die aangeeft hoe je tot een goed en sustainable business model kan komen en waar die aan moet voldoen. Kan me voorstellen dat het Business Model van een netwerkorganisatie fundamenteel anders is (ingericht) dan van een traditionele organisatie.
* Godin had het volgens mij in één van z’n boekjes over Good Profits en Bad profits. Good profits zijn de winsten die je als bedrijf maakt die goed zijn voor je klanten. Klanten zijn blij om bij je af te nemen en bereid om te betalen. Bad profits zijn winsten die jij als organisatie maakt, maar waar je klant eigenlijk helemaal niet blij mee zijn. Dit zie je mijns inziens veel bij banken en telco’s die klanten nog wel eens in een wurggreep lijken te hebben. Voorwaarde voor een netwerkorganisatie lijkt me dat ze zou moeten sturen op good profits.

Ik herken dit bij alle punten eigenlijk. Ook bij instruments zal een goede netwerkorganisatie waarschijnlijk slimmere manieren van samenwerken geïmplementeerd moeten hebben dan e-mail :).

Kan me goed voorstellen dat de hoe vraag wordt beantwoord in een verdere uitwerking van het model. Ben in ieder geval zeer geïnteresseerd in deze verdere uitwerking. Ga hem in de gaten houden!

@martin dank voor je uitgebreide en heldere aanvulling; kunnen we zeker wat mee! Het is idd de eerste stap waarin we het model als kapstok willen gebruiken om de strategie te bepalen. Welke keuzes maak je en welke stappen moet je daarin (nog) nemen? Dit model moet een 0-meting zijn van je huidige situatie dat je kunt plaatsen naast de gewenste situatie. Vwb die gewenste situatie moet je idd keuzes maken waarbij je ideeen uit Blue Ocean, Blauw Research en Godin kunt gebruiken!

Na deze strategiesessie volgen idd tactische en operationele modellen, wordt al aan gewerkt ;-)

Overigens, voor wie moeite heeft genomen om door te klikken naar de sheets, zal ook een eerste idee van hoe je de strategie grafisch zou kunnen weergeven hebben opgemerkt!

Interessant model, mooi theoretisch kader. Vanuit Syntens ben ik met een paar collega’s bezig om de groei naar een Interactieve organisatie, zoals wij het noemen, duidelijker te documenteren. Ons model is wat meer gefocust op het inrichten van je organisatie om meer toegevoegde waarde te kunnen leveren, met als gevolg een netwerkachtige organisatie, maar vertoont veel overlap met jullie prachtige model. Misschien leuk om een keer kennis te delen en uit te wisselen.

Interessante ontwikkeling. Het meetbaar maken en vervolgens kijken wat dan de kritische succesfactoren zijn. Dat lijkt me nog niet zo eenvoudig. Ik zou in mijn organisatie bij het conservatorium best als pilot met dit model willen werken. We zijn net bezig met een project ‘De musicus van de 21ste eeuw’  en wat dit betekent voor ons conservatorium. Daar zouden we dit model goed bij kunnen gebruiken. Proberen?

@marco, ik denk dat zo’n spider diagram inderdaad een goede manier is om de volwassenheid weer te geven. Waar je daarnaast ook nog naar zou kunnen kijken is een soort van maturity matrix. Oa @owyang heeft zoiets neergelegd ihkv Social media en mijn oud werkgever Deloitte doet hetzelfde met een business maturity matrix: http://www.deloitte.com/view/nl_NL/nl/diensten/consulting/business-maturity-model/het-model/index.htm

Interessant kader, heel omvattend. Leuk om een model in wording te delen en hier feedback op te vragen. Wat ik eventueel nog zou missen is het leervermogen van de organisatie. Innovatie wordt wel genoemd, maar dat hoeft niet perse hetzelfde te zijn. Daarnaast vraag ik me af of innovatie een harde randvoorwaarde is om te kunnen spreken van een netwerkorganisatie, of dat innovatie een driver is om sneller tot een netwerk te komen. Just my thoughts :), benieuwd naar volgende stappen.

Een interessant startpunt. Maar ik ben het eens anderen hier (en elders) dat het nu nog vooral als een inventarisatie van de eventuele geschiktheid voor het zijn van een netwerkorganisatie is dan een richtinggevend model. Maar dit is natuurlijk de eerste stap!

Er lopen daarin ook nog wat dingen door elkaar voor mijn gevoel. Aan de ene kant lijken de i’s stappen te zijn om een netwerkorganisatie te worden, en aan de andere kant een check-up van de situatie. Dat maakt het wat onduidelijk. Komt ook door de benaming van de stappen, goed om ze allemaal gelijk te trekken als actie of als fase of eigenschap, nu alles gemengd. Is natuurlijk het lastige als je alles met een i wil laten beginnen…
Wat snelle gedachten vanuit ‘voorwaarden die moet nastreven’.

identity - know why you are doing what you do
internal organisation - build the right fundaments
insights & knowledge - be prepared
innovative power - make a difference
interactive attitude - have a real dialogue
inspired network - leverage your ambassadors (vind ik nog wel een lastige, mixt met je einddoel van de networked organisation. Wellicht meer ‘integrity - can be trusted’ als wat de achterliggende waarde is die je moet nastreven?)
instruments - use the right tooling

Goed wellicht om nog ‘s verder over te spreken.

Bij het model mis ik zelf nog het doel van het invullen van het model. Sommige vragen suggereren namelijk dat het model een interne analyse is (wat zijn de drijfveren van de medewerkers?) en andere suggereren dat je een beeld probeert te vormen van waar de organisatie heen wilt (heb je de juiste mensen in je organisatie met de juiste mentaliteit?).

Daarnaast denk ik ook dat de meetbaarheid van dit model van belang is. Hoe bepaal je bijvoorbeeld of een organisatie kracht heeft om te vernieuwen?  Ik zie het model nu meer als een analyse model, waarbij bij de invulling de gehele organisatie van een bedrijf betrokken dient te worden.

Aan de hand van dit model zal vervolgens verder gekeken kunnen worden naar de strategie van de organisatie, waarna uiteindelijk een tactisch en operationeel plan opgesteld zal worden.

Model biedt een mooi vertrekpunt voor verdere discussie. Deze omvangrijke eerste aanzet roept nu nog vooral vragen op, maar wellicht dat deze vragen jou en anderen weer inspireren voor verdere vervolmaking van het model.

Ik ben het eens met de stelling dat onder invloed van technologische ontwikkelingen, social media e.d. de positie van organisaties verandert en de macht verschuift (of in aantal gevallen zelfs verdwijnt). Vraag is of dit uiteindelijk voor alle organisatie zal gelden of b.v. alleen voor kennisintensieve organisaties? Voor mij is wel duidelijk dat organisaties zich meer dan ooit af moeten vragen wat hun echte bestaansrecht nu is (en moeten durven kiezen, iets dat Treacy en Wiersema destijds ook bedoelden met hun model!).

Net als Simone heb ik doel van het model nog niet helemaal scherp. Mijn interpretatie is dat het model gebruikt kan worden om de huidige situatie in beeld te brengen. Vraag is dan wel hoe definieer je de gewenste situatie? Dat zou kunnen door scores per onderdeel af te zetten tegen de ‘ideale’ score of als het breder wordt ingezet scores afzetten tegen benchmark op brancheniveau. Uiteindelijk kan door huidige situatie af te zetten tegen gewenste situatie het actieplan worden gedefinieerd.

Wat opvalt is dat model vrijwel volledig bestaat uit gesloten vragen. Voor het in beeld brengen van de huidige situatie volstaat dat wel (spider ziet er veelbelovend uit), voor de gewenste situatie is het denk ik zinvoller ook (veel) open vragen te definiëren.

Net als Martin van Dam ben ik van mening dat er géén volgorde in de bolletjes zit. Ik denk zelfs dat één van de genoemde bolletjes (inspiring network) in het midden zou moeten staan, omdat dat is waar dit model (letterlijk en figuurlijk) om draait. Duidelijk moet wel zijn dat alle bolletjes met elkaar ‘in contact’ staan.

Uit de inventarisatie van de huidige situatie komt vervolgens naar voren welke van de andere bolletjes als eerste zal moeten worden aangepakt om tot succes te komen.

Een goede naam moet ik nog eens een nachtje over slapen.

To be continued….....

Gaaf! Het wordt volgens mij ook heel snel concreet.

Gaan jullie in de conceptfase al het land voor presentaties?

Dank voor alle reacties, kom snel met een update van het model waarin bovenstaande suggesties zijn meegenomen!

@Ella: kom graag een keer langs om te kijken naar de mogelijkheden!

Interessant. Hoewel een aantal acties voor bedrijven/organisaties al verwerkt zijn in het stappenplan, zou ik die graag concreet willen zien. Als de why en what vraag beantwoord is, is de how to vraag, in mijn ogen de volgende stap.
Ik denk dan ook dat dit model onderdeel zou moeten zijn van een serie die leidt tot strategisch inzicht en keuzes voor een bedrijf/organisatie.
Ten slotte zou ik bij stap 1 het woord DNA op willen nemen. Denk dat die term de lading aardig dekt. Ken je als bedrijf/organisatie het DNA van je bedrijf en kun je dat zodanig beschrijven dat je het echt uit kunt dragen.

@Hanneke: de hoe en wat-vraag wordt verder ingevuld in de volgende stap die volgt nadat je strategische keuzes hebt gemaakt. Modellen voor tactische en operationele plan volgen dus nog!

Mooi om alle reacties te lezen. @ iskander mooie aanvulling om direct de streefwaarden erbij te plaatsen alhoewel die verschillend kan zijn in elke organisatie. Ook waar @Emile dat we de vragen meer open moeten stellen. We vinden het wel erg belangrijk om continue de uitdaging neer te leggen of een organisatie daadwerkelijk het LEF heeft de lat verder neer te leggen en daarmee in de kern meer de ‘controle’ over te dragen aan het systeem. Doel van dit model is om vanuit verschillende aandachtsgebieden allereerst de discussie aan te gaan waar je als organisatie staat in de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie. Via daadwerkelijk onderliggende meetvariabelen de organisatie te plotten (en continue uit te dagen) scherp te blijven in de groei van 1.0, 2.0, 3.0 model. Daarnaast geeft het nieuwe greenfield organisaties een streefmodel om direct hun organisatiemodel en business model te realiseren in het I tijdperk. De kern van het model ligt in de kracht om deze zaken scherp te (durven) definiëren en de juiste inzichten, tools en mensen aan elkaar te verbinden. Om zo ultiem je organisatie OM de klant heen te kunnen bouwen. Mooie discussies, erg blij met de input. Goed om ook de fases verder in te richten: Inventarisatie (obv concrete meetvariabelen), Droom (het scherp neerzetten van je streefmodel obv het 7 I model) en de Weg er naar toe.

Ik merk dat ik het lastig vind om een reactie te geven op een model met 7i’s en een aantal bullets. Zowel de i’s als de bullets lijken logisch, maar missen een onderbouwing waarom ze als zodanig zijn benoemd. Blijken deze i’s en bullets uit onderzoek of is het een mening? In dat laatste geval zou ik graag de onderbouwing lezen.

Op basis van bovenstaande reacties en vervolgdiscussie hebben we het model aangepast:

Zeer interessant om network/social/open/platform businesses vanuit deze optiek te lezen, dank.

Ik zou hier zelfs een stapje verder in gaan door het doel toe te willen voegen van een network organisatie. Waarom een netwerkorganisatie?
Dat de relaties tussen entiteiten veranderen, staat vast en is een gegeven, maar wat haalt men eruit door te transformeren naar een netwerkorganisatie die beter aansluit op de omgeving (zowel intern als extern).

Onze naam (90:10 Group) geeft onze visie weer. Wij geloven dat platform/open businesses de ratio 90:10 kunnen hebben. 90% van de waarde wordt buiten de organisatie gecreërd, 10% in de organisatie via het platform.
Door bijv. dit uitgangspunt te nemen, zijn jullie vragen ook concreter te beantwoorden.
De basis is dan ook niet gelijkwaardig, maar in handen van “wat daar buiten is” hetzij business of eind-gebruikes, wat een threat kan zijn. Ik zou dan ook het eerste image aanpassen en bij 3.0 het evenwicht verschuiven naar beneden.

Wat we vervolgens kunnen onttrekken uit een netwerkorganisatie:
* Efficiency; door social technologies maar ook kortere en relevantere leercurves/onderzoek/productontwikkeling. Ook aan de “voorkant” kan er efficiency worden behaald door tijd te steken in de ware ambassadors voor verkoop, PR e.d.
* Innovatie; gerichte en continue focus groepen die een continue stroom aan data aanleveren voor de interne organisatie/platform. “Social intelligence”
* Effectivity; Door gebruik te (kunnen) maken van bepaalde personen in het netwerk kunnen bepaalde doelen sneller en beter behaald worden, doordat de match beter is. Denk aan personas gericht op de diverse producten.

Wat betreft Social Media ROI, op basis van bovenstaande een 1-channel-to-many-supply-chains, één (soort) kanaal dat een gedeelte of de gehele interne organisatie van waardevolle informatie voorzien kan worden, continue, real time en honest.
Correct ingesloten (social) moet het de output beter laten aansluiten voor de bedoelde doelgroep. Gezien hier co-creatie aan te pas komt is dit eigenlijk “vanzelfsprekend” omdat ze deel zijn van processen.

Reuze interessant! Zijn er voorbeelden van bekende, succesvolle netwerkorganisaties?

@marloes: Misschien wel het meest succesvolle en bekende voorbeeld is W. L. Gore & Associates.

Update van het 7i-netwerkmodel:
http://www.flickr.com/photos/marketingfacts/5869245168/

Heerlijk! Dit is de content die mij totaal prikkelt. Goede basis Marco, en ik kom snel met mijn take op je suggestie en input. Compliment.