Hoe bepaal je de strategie van een succesvolle netwerkorganisatie?

In het voorjaar van 2010 heb ik samen met Lucien Engelen en Corine Jansen van het UMC St Radboud gewerkt aan een model waarin de veranderende relatie tussen instituten en individuen onder invloed van digitale media wordt weergegeven.

In dit model komen we vanuit het 1.0-tijdperk waarbij instituten hun boodschap via traditionele media uitdragen naar hun doelgroep (zenden) en waarbij de macht ligt bij de instituten. In het 2.0-tijdperk krijgen individuen steeds meer mogelijkheden om hun eigen boodschap te delen met hun omgeving (dialoog) waardoor de invloed van het individue toeneemt. In onze visie leidt dat tot het 3.0-tijdperk waarbij de hierarchische verhouding tussen instituten en individuen verdwijnt en waarbij steeds meer op gelijkwaardige basis wordt samengewerkt in netwerken. Sociale media en andere technologische ontwikkelingen dragen er toe bij dat die samenwerking steeds slimmer en beter verloopt. Dit model (wie bedenkt een goede naam?) is inmiddels ook opgenomen in het boek Society 3.0 van Ronald van der Hoff dat binnenkort verschijnt.

Grote vraag is uiteraard hoe instituten zich moeten herorganiseren om mee te kunnen vanuit het 1.0-tijdperk naar het 3.0-tijdperk. Oftewel, hoe bepaal je de strategie om je organisatie te transformeren naar een succesvolle netwerkorganisatie? Samen met Rachelle van der Linden heb ik daarvoor het 7i-netwerkmodel (concept) ontwikkeld:

Het 7i-netwerkmodel (geinspireerd door het 7S-model van McKinsey) kijkt naar zeven kritische aspecten van een organisatie om een succesvolle netwerkorganisatie te zijn: identity, internal stage, insights & knowledge, innovation, inspiring network, interaction en instruments. Uiteraard gaat het daarbij niet alleen om de individuele aspecten maar ook om de samenhang tussen deze aspecten en de omgeving.

Op welke schaal (van 1.0 tot 3.0) staat de organisatie nu, wat is de gewenste situatie en welke stappen moet de organisatie ondernemen om daar te komen? Voor al deze aspecten hebben we een aantal vragen opgesteld die inzicht geven in de actuele situatie van de organisatie op basis waarvan ook concrete stappen kunnen worden geformuleerd.

Wilt u een inspiratiesessie van Marco Derksen over het 7i-netwerkmodel of een workshop waarin de 7i’s op uw organisatie worden toegepast? Neem contact op voor de mogelijkheden.

1. Identity
– Is het duidelijk ‘waarom op aarde’?
– Is het duidelijk waarom je succesvol bent?
– Operational excellence (basis), product leadership (in samenwerking met klant; next step) en customer intimacy (in de genen)?
– Financieel gezonde organisatie?
– Is business model helder en gefocussed? Kostenstructuur en inkomstenstroom helder en transparant?
– Durf je keuzes te maken in wat je wel/niet gaat doen?

2. Internal stage
– Heb je de juiste mensen in je organisatie met de juiste mentaliteit?
– Wat zijn de drijfveren van de mensen?
– Zijn medewerkers intern in staat om als netwerkorganisatie samen te werken?
– Zijn medewerkers ambassadeurs van je bedrijf? Zijn ze in staat om het merk een gezicht te geven, trots?
– Is er een beloningsstructuur die gericht is op samenwerking en ondernemerschap?
– Ben je als organisatie flexibel en adaptief?
– In welke ‘vernieuwingsfase’ zit de organisatie?

3. Insights & knowledge
– Heb je voldoende inzicht op de ontwikkelingen in de markt (ook buiten de traditionele concurrenten)?
– Heb je voldoende inzicht in drijfveren klanten (om met jou zaken te doen)?
– Heb je voldoende kracht en kennis om deze inzichten te vertalen naar relevante doorontwikkeling van je organisatie?
– Lukt het je om kennis uit de organisatie (medewerkers) maximaal te activeren en in te zetten voor deze doorontwikkeling?

4. Innovation
– Heb je de kracht om te vernieuwen?
– Ben je in staat om van buiten naar binnen te denken en het echt anders te doen?
– Doe je aan open innovatie samen met partners, klanten en experts?
– Ben je bereid om nieuwe business modellen te omarmen/ doorbreken van ‘gevestigde orde’?
– Durf je in plaats van in producten in oplossingen te denken?

5. Inspiring network
– Deel je kennis en ervaringen met klanten, partners en de markt?
– Beschik je over een netwerk van professionals die waarde toevoegen aan je organisatie, klanten en partners?
– Ben je leading authority op deelgebieden en daarmee in staat om netwerk van professionals te inspireren en aan je te binden?
– Ben je in staat om kennis en ervaringen vanuit andere organisaties/branches succesvol te vertalen naar eigen organisatie?
– Heb je het lef om ‘andere experts’ ipv of naast je eigen medewerkers op het podium te hijsen?

6. Interaction
– Is het duidelijk wie je klanten en partners zijn en hoe het contact verloopt? Durf je daarbinnen ook te differentieren?
– Met welke kanalen ben je in contact met je klanten en partners? En doe je dat alleen reactief of ook pro-actief?
– Wat is het vetrouwen van de klant en partner in de organisatie?
– Hoe tevreden zijn de klanten en de partners?
– Ben je in staat ECHTE binding met je klanten te krijgen?
– Ben je in staat om klanten en partners ECHT te betrekken bij (de ontwikkeling) van je organisatie? Durf je ze echt een verlengstuk van je organisatie te laten zijn?
– Zijn je klanten en partners ook ambassadeurs van je merk?
– Durf je de relatie met klanten en partners te verleggen naar anderen?

7. Instruments
– Welke instrumenten heb je om kennis en ervaringen te delen: intern, met je klanten en partners, met de markt?
– Welke instrumenten heb je die een toegevoegde waarde bieden/onderscheidend zij aan/in de markt?
– Zijn de instrumenten open of gesloten?
– Ben je technisch en organisatorisch in staat om andere instrumenten en ontwikkelingen van buitenaf (snel) te adopteren in je eigen model?
– Heb je instrumenten om de status van je organisatie te meten? Of meer specifiek, heb je instrumenten die de status van het 7i-netwerkmodel te meten of kunnen de bestaande instrumenten meegroeien naar het 7i-netwerkmodel?
– Heb je instrumenten om te luisteren en reageren naar je klanten, partners en de markt?

Het 7i-netwerkmodel is nog in concept en we zullen deze de komende periode verder uitwerken en valideren voor een aantal klanten waarvoor we de netwerkstrategie op dit moment aan het uitwerken zijn. Suggesties zijn uiteraard meer dan welkom!

32 reacties

  1.  -  12 februari
      12:38

    Ik zou je 1.0-2.3.0 model het Real Interaction Model noemen. Het gaat uiteindelijk om hoe je de interactie met je medewerkers, klanten, buitenwereld en ultimo andere bedrijven en merken aangaat. Hoe ver je daarin durft te gaan. Mijn stelling: hoe opener je dat ingaat, hoe succesvoller je bent op den duur. Waarom? omdat je dan als organisatie je belangen echt opzij zet en je in staat bent dienstverlening en oplossingen op de klant heen te bouwen en te mobiliseren. En dat is het ultieme 3.0 model

  2.  -  12 februari
      12:42

    Nog even over de I’s. Bij INNOVATIE moet uiteraard ook in hoeverre je in staat bent ECHTE vernieuwingen aan te brengen in je diensten, oplossingen en service. Hoe open en transparant je daarin als organisatie durft te zijn.
    Bij INTRINSIC DRIVERS of we het is zelfs bijna IDENTITY ben je in staat het business model echt om te draaien en de klant te laten bepalen welke waarde jij toe moet voegen?

  3.  -  12 februari
      12:56

    Thx; het Real Interaction Model klinkt goed, zal er eens over nadenken!

    Vind Identity overigens sterker dan Intrinsic drivers als eerste stap in het model. Wat mij betreft passen we deze aan!

  4. bernd ebbo visser
     -  12 februari
      01:46

    Indien je de saaie vormgeving van het 7i-netwerkmodel loslaat en er bloemblaadjes van maakt, dan kun je het ‘flower power model’ gaan noemen. Sluit lekker aan bij de hippiegedachte dat alles 1 is… One people zogezegd…

  5.  -  12 februari
      01:49

    @bern: als we straks gaan werken aan de vormgeving kom ik er zeker bij je op terug! 😉

  6.  -  12 februari
      01:50

    ja laten we dat veranderen… moeten we wel letterlijk identity laden met wie je als organisatie vanuit het fundament bent en wat je in huis hebt om succesvol te zijn

  7. Martin van Dam
     -  12 februari
      03:12

    De vormgeving suggereert een volgorde. Zien jullie die ook werkelijk? Betekent dat ook dat de ketting kan breken, bijv. een score 0 op een item (bolletje) maakt het volgende item automatisch overbodig, of ook 0?
    Mijn indruk is dat er eigenlijk geen volgordelijkheid is.

  8.  -  12 februari
      03:14

    Goed punt Martin, alhoewel we wel bewust deze volgorde hebben gekozen is het niet zo dat de volgorde noodzakelijk is. Passen we aan, thx!

  9.  -  12 februari
      03:53

    We moeten ook de netwerkverbindingen nog in het model plaatsen. Zal ik wel even doen ergens 😉

  10.  -  13 februari
      09:46

    Interessant model! Refereren aan het 7S model geeft een gezonde ambitie weer zou ik zeggen :).

    Naast dat ik denk dat het model behoorlijk omvattend is ben ik wel benieuwd of het bewust is dat de bullets per pijler in het model vraagstellend zijn geformuleerd? Impliciet zit in de meeste vraagstellingen wel een richtinggevend advies, maar ik kan me voorstellen dat een goede netwerkorganisatie bepaalde keuzes maakt / eigenschappen heeft die typisch zijn voor een netwerkorganisatie en die andere organisaties niet hebben. Ik kan me voorstellen dat je het model ook als zodanig opstelt: als een leidraad die aangeeft cq de criteria die aangeven waar je als organisatie naartoe moet. Paar theorietjes die daarin snel bij me opkomen:
    * Blue Ocean Strategy – concurreren (of waarde creëren) op andere vlakken dan je concurrenten doen
    * Wat Blauw research noemt Superpromoter – ofwel sturen op enthousiasme en superpromoters ipv sturen op tevredenheid / oplossen van problemen. Ik zou bij punt 5 dan ook niet spreken over tevredenheid van klanten, maar over enthousiasme van klanten.
    & Treacy & Wiersema (noem je onder punt 1). Volgens mij is de huidige acceptatie van deze theorie dat je een basis van PL en OE op orde moet hebben maar het verschil kan maken met CE. Maw – excelleren op alle drie de vlakken, maar bovengemiddeld excelleren op CE.
    * Business Model Innovation (Osterwalder) die aangeeft hoe je tot een goed en sustainable business model kan komen en waar die aan moet voldoen. Kan me voorstellen dat het Business Model van een netwerkorganisatie fundamenteel anders is (ingericht) dan van een traditionele organisatie.
    * Godin had het volgens mij in één van z’n boekjes over Good Profits en Bad profits. Good profits zijn de winsten die je als bedrijf maakt die goed zijn voor je klanten. Klanten zijn blij om bij je af te nemen en bereid om te betalen. Bad profits zijn winsten die jij als organisatie maakt, maar waar je klant eigenlijk helemaal niet blij mee zijn. Dit zie je mijns inziens veel bij banken en telco’s die klanten nog wel eens in een wurggreep lijken te hebben. Voorwaarde voor een netwerkorganisatie lijkt me dat ze zou moeten sturen op good profits.

    Ik herken dit bij alle punten eigenlijk. Ook bij instruments zal een goede netwerkorganisatie waarschijnlijk slimmere manieren van samenwerken geïmplementeerd moeten hebben dan e-mail :).

    Kan me goed voorstellen dat de hoe vraag wordt beantwoord in een verdere uitwerking van het model. Ben in ieder geval zeer geïnteresseerd in deze verdere uitwerking. Ga hem in de gaten houden!

  11.  -  13 februari
      09:56

    @martin dank voor je uitgebreide en heldere aanvulling; kunnen we zeker wat mee! Het is idd de eerste stap waarin we het model als kapstok willen gebruiken om de strategie te bepalen. Welke keuzes maak je en welke stappen moet je daarin (nog) nemen? Dit model moet een 0-meting zijn van je huidige situatie dat je kunt plaatsen naast de gewenste situatie. Vwb die gewenste situatie moet je idd keuzes maken waarbij je ideeen uit Blue Ocean, Blauw Research en Godin kunt gebruiken!

    Na deze strategiesessie volgen idd tactische en operationele modellen, wordt al aan gewerkt 😉

  12.  -  13 februari
      09:57

    Overigens, voor wie moeite heeft genomen om door te klikken naar de sheets, zal ook een eerste idee van hoe je de strategie grafisch zou kunnen weergeven hebben opgemerkt!

  13.  -  13 februari
      10:39

    Interessant model, mooi theoretisch kader. Vanuit Syntens ben ik met een paar collega’s bezig om de groei naar een Interactieve organisatie, zoals wij het noemen, duidelijker te documenteren. Ons model is wat meer gefocust op het inrichten van je organisatie om meer toegevoegde waarde te kunnen leveren, met als gevolg een netwerkachtige organisatie, maar vertoont veel overlap met jullie prachtige model. Misschien leuk om een keer kennis te delen en uit te wisselen.

  14.  -  13 februari
      10:56

    Interessante ontwikkeling. Het meetbaar maken en vervolgens kijken wat dan de kritische succesfactoren zijn. Dat lijkt me nog niet zo eenvoudig. Ik zou in mijn organisatie bij het conservatorium best als pilot met dit model willen werken. We zijn net bezig met een project ‘De musicus van de 21ste eeuw’ en wat dit betekent voor ons conservatorium. Daar zouden we dit model goed bij kunnen gebruiken. Proberen?

  15.  -  13 februari
      12:05

    @marco, ik denk dat zo’n spider diagram inderdaad een goede manier is om de volwassenheid weer te geven. Waar je daarnaast ook nog naar zou kunnen kijken is een soort van maturity matrix. Oa @owyang heeft zoiets neergelegd ihkv Social media en mijn oud werkgever Deloitte doet hetzelfde met een business maturity matrix: http://www.deloitte.com/view/nl_NL/nl/diensten/consulting/business-maturity-model/het-model/index.htm

  16.  -  13 februari
      12:37

    Interessant kader, heel omvattend. Leuk om een model in wording te delen en hier feedback op te vragen. Wat ik eventueel nog zou missen is het leervermogen van de organisatie. Innovatie wordt wel genoemd, maar dat hoeft niet perse hetzelfde te zijn. Daarnaast vraag ik me af of innovatie een harde randvoorwaarde is om te kunnen spreken van een netwerkorganisatie, of dat innovatie een driver is om sneller tot een netwerk te komen. Just my thoughts :), benieuwd naar volgende stappen.

  17.  -  14 februari
      02:24

    Een interessant startpunt. Maar ik ben het eens anderen hier (en elders) dat het nu nog vooral als een inventarisatie van de eventuele geschiktheid voor het zijn van een netwerkorganisatie is dan een richtinggevend model. Maar dit is natuurlijk de eerste stap!

    Er lopen daarin ook nog wat dingen door elkaar voor mijn gevoel. Aan de ene kant lijken de i’s stappen te zijn om een netwerkorganisatie te worden, en aan de andere kant een check-up van de situatie. Dat maakt het wat onduidelijk. Komt ook door de benaming van de stappen, goed om ze allemaal gelijk te trekken als actie of als fase of eigenschap, nu alles gemengd. Is natuurlijk het lastige als je alles met een i wil laten beginnen…
    Wat snelle gedachten vanuit ‘voorwaarden die moet nastreven’.

    identity – know why you are doing what you do
    internal organisation – build the right fundaments
    insights & knowledge – be prepared
    innovative power – make a difference
    interactive attitude – have a real dialogue
    inspired network – leverage your ambassadors (vind ik nog wel een lastige, mixt met je einddoel van de networked organisation. Wellicht meer ‘integrity – can be trusted’ als wat de achterliggende waarde is die je moet nastreven?)
    instruments – use the right tooling

    Goed wellicht om nog ’s verder over te spreken.

  18. Simone Weber
     -  14 februari
      10:32

    Bij het model mis ik zelf nog het doel van het invullen van het model. Sommige vragen suggereren namelijk dat het model een interne analyse is (wat zijn de drijfveren van de medewerkers?) en andere suggereren dat je een beeld probeert te vormen van waar de organisatie heen wilt (heb je de juiste mensen in je organisatie met de juiste mentaliteit?).

    Daarnaast denk ik ook dat de meetbaarheid van dit model van belang is. Hoe bepaal je bijvoorbeeld of een organisatie kracht heeft om te vernieuwen? Ik zie het model nu meer als een analyse model, waarbij bij de invulling de gehele organisatie van een bedrijf betrokken dient te worden.

    Aan de hand van dit model zal vervolgens verder gekeken kunnen worden naar de strategie van de organisatie, waarna uiteindelijk een tactisch en operationeel plan opgesteld zal worden.

  19. Emile Peters
     -  14 februari
      03:38

    Model biedt een mooi vertrekpunt voor verdere discussie. Deze omvangrijke eerste aanzet roept nu nog vooral vragen op, maar wellicht dat deze vragen jou en anderen weer inspireren voor verdere vervolmaking van het model.

    Ik ben het eens met de stelling dat onder invloed van technologische ontwikkelingen, social media e.d. de positie van organisaties verandert en de macht verschuift (of in aantal gevallen zelfs verdwijnt). Vraag is of dit uiteindelijk voor alle organisatie zal gelden of b.v. alleen voor kennisintensieve organisaties? Voor mij is wel duidelijk dat organisaties zich meer dan ooit af moeten vragen wat hun echte bestaansrecht nu is (en moeten durven kiezen, iets dat Treacy en Wiersema destijds ook bedoelden met hun model!).

    Net als Simone heb ik doel van het model nog niet helemaal scherp. Mijn interpretatie is dat het model gebruikt kan worden om de huidige situatie in beeld te brengen. Vraag is dan wel hoe definieer je de gewenste situatie? Dat zou kunnen door scores per onderdeel af te zetten tegen de ‘ideale’ score of als het breder wordt ingezet scores afzetten tegen benchmark op brancheniveau. Uiteindelijk kan door huidige situatie af te zetten tegen gewenste situatie het actieplan worden gedefinieerd.

    Wat opvalt is dat model vrijwel volledig bestaat uit gesloten vragen. Voor het in beeld brengen van de huidige situatie volstaat dat wel (spider ziet er veelbelovend uit), voor de gewenste situatie is het denk ik zinvoller ook (veel) open vragen te definiëren.

    Net als Martin van Dam ben ik van mening dat er géén volgorde in de bolletjes zit. Ik denk zelfs dat één van de genoemde bolletjes (inspiring network) in het midden zou moeten staan, omdat dat is waar dit model (letterlijk en figuurlijk) om draait. Duidelijk moet wel zijn dat alle bolletjes met elkaar ‘in contact’ staan.

    Uit de inventarisatie van de huidige situatie komt vervolgens naar voren welke van de andere bolletjes als eerste zal moeten worden aangepakt om tot succes te komen.

    Een goede naam moet ik nog eens een nachtje over slapen.

    To be continued……..

  20. Matthijs Edelman
     -  15 februari
      12:39

    Gaaf! Het wordt volgens mij ook heel snel concreet.

    Gaan jullie in de conceptfase al het land voor presentaties?

  21.  -  15 februari
      07:10

    Dank voor alle reacties, kom snel met een update van het model waarin bovenstaande suggesties zijn meegenomen!

    @Ella: kom graag een keer langs om te kijken naar de mogelijkheden!

  22. Hanneke van Stokkom
     -  16 februari
      01:58

    Interessant. Hoewel een aantal acties voor bedrijven/organisaties al verwerkt zijn in het stappenplan, zou ik die graag concreet willen zien. Als de why en what vraag beantwoord is, is de how to vraag, in mijn ogen de volgende stap.
    Ik denk dan ook dat dit model onderdeel zou moeten zijn van een serie die leidt tot strategisch inzicht en keuzes voor een bedrijf/organisatie.
    Ten slotte zou ik bij stap 1 het woord DNA op willen nemen. Denk dat die term de lading aardig dekt. Ken je als bedrijf/organisatie het DNA van je bedrijf en kun je dat zodanig beschrijven dat je het echt uit kunt dragen.

  23.  -  16 februari
      05:52

    @Hanneke: de hoe en wat-vraag wordt verder ingevuld in de volgende stap die volgt nadat je strategische keuzes hebt gemaakt. Modellen voor tactische en operationele plan volgen dus nog!

  24.  -  16 februari
      07:47

    Mooi om alle reacties te lezen. @ iskander mooie aanvulling om direct de streefwaarden erbij te plaatsen alhoewel die verschillend kan zijn in elke organisatie. Ook waar @Emile dat we de vragen meer open moeten stellen. We vinden het wel erg belangrijk om continue de uitdaging neer te leggen of een organisatie daadwerkelijk het LEF heeft de lat verder neer te leggen en daarmee in de kern meer de ‘controle’ over te dragen aan het systeem. Doel van dit model is om vanuit verschillende aandachtsgebieden allereerst de discussie aan te gaan waar je als organisatie staat in de ontwikkeling naar een netwerkorganisatie. Via daadwerkelijk onderliggende meetvariabelen de organisatie te plotten (en continue uit te dagen) scherp te blijven in de groei van 1.0, 2.0, 3.0 model. Daarnaast geeft het nieuwe greenfield organisaties een streefmodel om direct hun organisatiemodel en business model te realiseren in het I tijdperk. De kern van het model ligt in de kracht om deze zaken scherp te (durven) definiëren en de juiste inzichten, tools en mensen aan elkaar te verbinden. Om zo ultiem je organisatie OM de klant heen te kunnen bouwen. Mooie discussies, erg blij met de input. Goed om ook de fases verder in te richten: Inventarisatie (obv concrete meetvariabelen), Droom (het scherp neerzetten van je streefmodel obv het 7 I model) en de Weg er naar toe.

  25.  -  17 februari
      06:58

    Ik merk dat ik het lastig vind om een reactie te geven op een model met 7i’s en een aantal bullets. Zowel de i’s als de bullets lijken logisch, maar missen een onderbouwing waarom ze als zodanig zijn benoemd. Blijken deze i’s en bullets uit onderzoek of is het een mening? In dat laatste geval zou ik graag de onderbouwing lezen.

  26.  -  21 februari
      11:26

    Op basis van bovenstaande reacties en vervolgdiscussie hebben we het model aangepast:

    [img]http://farm6.static.flickr.com/5179/5464180645_379ec09549.jpg[/img]

  27.  -  28 februari
      09:26

    Zeer interessant om network/social/open/platform businesses vanuit deze optiek te lezen, dank.

    Ik zou hier zelfs een stapje verder in gaan door het doel toe te willen voegen van een network organisatie. Waarom een netwerkorganisatie?
    Dat de relaties tussen entiteiten veranderen, staat vast en is een gegeven, maar wat haalt men eruit door te transformeren naar een netwerkorganisatie die beter aansluit op de omgeving (zowel intern als extern).

    Onze naam (90:10 Group) geeft onze visie weer. Wij geloven dat platform/open businesses de ratio 90:10 kunnen hebben. 90% van de waarde wordt buiten de organisatie gecreërd, 10% in de organisatie via het platform.
    Door bijv. dit uitgangspunt te nemen, zijn jullie vragen ook concreter te beantwoorden.
    De basis is dan ook niet gelijkwaardig, maar in handen van “wat daar buiten is” hetzij business of eind-gebruikes, wat een threat kan zijn. Ik zou dan ook het eerste image aanpassen en bij 3.0 het evenwicht verschuiven naar beneden.

    Wat we vervolgens kunnen onttrekken uit een netwerkorganisatie:
    * Efficiency; door social technologies maar ook kortere en relevantere leercurves/onderzoek/productontwikkeling. Ook aan de “voorkant” kan er efficiency worden behaald door tijd te steken in de ware ambassadors voor verkoop, PR e.d.
    * Innovatie; gerichte en continue focus groepen die een continue stroom aan data aanleveren voor de interne organisatie/platform. “Social intelligence”
    * Effectivity; Door gebruik te (kunnen) maken van bepaalde personen in het netwerk kunnen bepaalde doelen sneller en beter behaald worden, doordat de match beter is. Denk aan personas gericht op de diverse producten.

    Wat betreft Social Media ROI, op basis van bovenstaande een 1-channel-to-many-supply-chains, één (soort) kanaal dat een gedeelte of de gehele interne organisatie van waardevolle informatie voorzien kan worden, continue, real time en honest.
    Correct ingesloten (social) moet het de output beter laten aansluiten voor de bedoelde doelgroep. Gezien hier co-creatie aan te pas komt is dit eigenlijk “vanzelfsprekend” omdat ze deel zijn van processen.

  28. Marloes
     -  04 juni
      07:31

    Reuze interessant! Zijn er voorbeelden van bekende, succesvolle netwerkorganisaties?

  29.  -  05 juni
      06:21

    @marloes: Misschien wel het meest succesvolle en bekende voorbeeld is W. L. Gore & Associates.

  30.  -  28 juni
      05:30

    Update van het 7i-netwerkmodel:
    http://www.flickr.com/photos/marketingfacts/5869245168/

  31.  -  12 juli
      10:38

    Heerlijk! Dit is de content die mij totaal prikkelt. Goede basis Marco, en ik kom snel met mijn take op je suggestie en input. Compliment.

Plaats een bericht

Geschreven door:
Geplaatst op:
11 februari 2011

Nieuwsbrief

Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf up-to-date!

Terug naar boven